Transformations agiles ou se concentrer sur les résultats (outcomes) à atteindre ?

Révolution ou évolution ?

Si votre comité exécutif a un mandat « Top Down » de transformation agile traitée comme un « projet », avec une approche déterministe « Big Bang », une grande planification « upfront », une date de début et une échéance — en pensant que l'organisation se transformera magiquement en papillon agile — conseil : ne le faites pas.

Du point de vue des employés, le « T » de Transformation peut être perçu comme une obligation de changer, et le « A » d'Agile comme le « comment » on les force à changer. Peur et résistance en vue.

Avant tout, il faut un « Business Case for Change » (le Pourquoi ?) et considérer l'aspect humain. Ici, abordons plutôt le « comment » : rendre la démarche « fit for purpose » selon vos buts, et non « faire comme les autres ».

Vers le chemin du succès

Quelques ingrédients : le bon alignement sur la stratégie d'entreprise (l'agilité alimente la transformation, elle n'est pas la transformation), le bon état d'esprit, l'accent sur l'efficacité et l'efficience, la liberté d'expérimenter, le bon rythme à la bonne taille, la communication et la collaboration, et les bons outils.

Agilité, Lean, DevOps… pas une fin mais un moyen

Concentrez-vous sur les résultats que votre organisation veut atteindre; commencez le voyage par le « Pourquoi » elle devrait faire évoluer sa culture. La culture, les valeurs et le type de leadership sont-ils vraiment prêts à accueillir l'agilité ? (Voir le Schneider Culture Model.)

Commencez à petite échelle pour accomplir de grandes choses

Procédez par petits pilotes expérimentaux et isolés (petits incréments). Cela limite les risques et permet d'apprendre et de s'adapter rapidement. En avançant par petits incréments soutenus, vous réduisez la longueur de la « vallée du désespoir ».

Optimisation des « Ways of Working »

Plutôt qu'un « Big Bang », optimisez vos « Ways of Working » en démarrant avec une équipe terrain volontaire (max. neuf personnes). Une fois les bloquants — souvent organisationnels — allégés et l'expérience concluante, répétez avec une 2e, 3e équipe. Ne tombez pas dans le piège de travestir d'anciennes pratiques en cérémonies agiles (« Water-Scrum-Fall ») : laissez les équipes s'en charger avec du coaching professionnel.

Plus la transformation est grande, plus grande est la courbe du changement

Le changement est enregistré comme une douleur dans le cerveau. Le delta entre les attentes et la réalité détermine l'ampleur du stress. Plus le changement est gros, plus le plongeon est creux et long. Le modèle Kübler-Ross (courbe du changement) l'illustre bien : à l'étape de la « dépression », c'est le moment le plus bas — c'est là que les équipes abandonnent si elles n'ont pas le support ou le coaching nécessaire.

En conclusion

Le but : aider votre organisation, si elle réfléchit à une transformation agile, à éviter les pièges, une longue « vallée du désespoir » et beaucoup de gaspillage. Concentrez-vous sur les résultats, procédez par petits pas, et appuyez-vous sur du coaching professionnel.

À propos de l'auteur

Fort de plus de 20 ans d'expérience en gestion des technologies de l'information, Éric Auger aide les entreprises à accélérer leur livraison de valeur et à optimiser leur performance organisationnelle : consultant TI spécialisé en gestion de projet, praticien Lean Six Sigma Green Belt, expert en gestion Kanban et coach en agilité.